从定义上来理解管理，管理是通过人员及机构内外资源而达到共同目标的工作过程。也就是说，管理需要包含四个关键词：人、资源、目标和工作过程。
前三个关键词是管理的条件，共同工作的过程是管理的重点。我下面从五个方面来帮助大家理解。
管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于确认管理到底要决策什么？
在很多管理者的认知中，一直认为管理者要分配目标、资源、权力。其“实，这些都是组织决策，不是管理决策。
在现实管理中比较容易犯的错误，就是用组织决策代替管理决策。
这实际上也是在现实管理中三个错误的来源：
很多人认为公司没有执行力，是因为下属能力不够； 内部效率不高，是分工、流程等一系列的东西出了问题； 没办法遇到能力强的人，真的是下属的问题吗？
导致这三个误解存在的原因，就是没有让下属明白什么是最重要的。
让下属明白什么是最重要的，是管理决策的核心。
常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属和每一个岗位应该做什么，从来不做分析与安排。所以，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。
一个好的管理者，一定是一个高效的管理者。他让所有人与目标相关，能让下属明白什么是最重要的。当下属做的所有事都是重要而有价值的，效率就会高起来。
管理不能靠经验工作，一定要指令清楚、目标导向和简洁。所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分，一定要让下属明白什么是最重要的。
管理是一门学问，意味着管理有规律可循，我们所要做的就是要符合管理的规律。
在管理中最重要的规律是：管理没有对错，面对事实解决问题。这句话决定了所有管理工作的检验标准。
人力资源管理的基本规律就是所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。因此，人力资源的重点应该针对那些默默无闻产生绩效的员工，而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工。
所以人力资源的管理者要懂这个规律，一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流，听听他对公司的期待；一定要理解高绩效员工的需求，让更多优秀的员工能有机会和你一起交流。
我们再看管理，为什么管理的规律是“管理没有对错，面对事实解决问题”？
第一，每个人在组织中的立场不同，拥有的资讯不同，所承担的压力不同，价值观更不同。所以完全达成共识实际上会非常困难。
第二，管理要用结果检验，不用对错检验。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效，看管理是否有助于解决问题。
管理作为一门学问，不是因为你知道很多知识，而是你知道任何事情在管理上都不谈对错，只谈解决问题。
管理是管事、理人，就是在讲人和物组合起来，做成一件事。这件事我们交给不同的管理者，得出来的结果是不一样的，我们把它称为有效的管理者。
我们在谈管理者必须有效时，最关心的是你能不能把这件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。所以整个管理围绕事情展开，核心是要激活人，管理是一个过程。
常常有人问我，老师，你让我做这件事可以，能不能告诉我你给我几个人？给我什么权力？这就是我们在管理中没有训练好的地方。
应该讨论什么？老师你让我做这件事情，我们来看看哪些事情最重要，你告诉我必须得做到。我们其实应该这么讨论。这就是“管理是个过程”，管理者就是把要做的事跟大家谈清楚。
在管理中，我们基本上是基于态度和能力两个指标看人，基于这两个指标有四种人。
第一种是人财，我们用财务的财，这种人只要授权，他就能产生绩效。 第二种是人材，能力不太够，但是态度很好，我们把他称之为未来的人材，是可以培养的人。 第三种是人裁，能力又不够，态度又不够的人，这种人要调整。 第四种是人才，能力很高，但是态度一般，这种称之为能人，我们对这种人最主要的方法是激励。
在人的概念中，无论你怎么做，员工就分四种，这是一个分布。要有四种工作方法，授权、培养、激励和调整，这样才能把所有人都激活。如果你用同一个方法对待这四种人，就会有三种人受到伤害，这是最可惜的事情。我最怕大家伤害那个财务的「财」，如果那一组人离开，是我们管理上最大的浪费。
管理没有对错，但管理有好与坏。一个好的管理和一个不好管理，最大的区别是个人目标和组织目标能不能融合的问题。好的管理就是让个人目标与组织目标合一，不好的管理是让这两个目标分离。
管理讲了半天，最终只回答一件事情，如何让一线员工得到并可以使用资源。
做管理的目的是为了得到绩效，而绩效来源于一线，所以你的资源就要去一线。只有资源在一线，优秀的人才会在一线。在管理实践中，我们有三个比较大的浪费：
1.优秀的人都不在一线。很多管理者总是认为竞争力不够，主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。为什么优秀的人都在二线？因为资源在二线，他当然去二线了。
2. 决策也都在二线。
3.资源由上面分配，而不是直接授权。组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里，而不在一线，这是巨大的浪费。
我是个运气好的人，每次到市场都能推动市场绩效的成长，这不是因为我的能力有多高，而是因为我每次去市场都有领导陪同。要么老板陪，要么总裁陪，要么片区总陪，这其实是让资源下去了。所以我看市场有一个方法论，就是我一定要带着老板看市场。因为资源必须下去，让资源和市场做互动，才会有效果。
管理没有我们想象的那么难，管理者只需要不断地问一句话：一线到底有没有资源？
管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源。如果一线的员工得到的资源不够，所有的管理定义都是空话，因为管理对绩效负责。
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